人神共奋的李刚｜：人神共奋（tongyipaocha）
神奇的“电梯汇报术”，麻省理工学院创业必修课；
prep的汇报结构；
必须让领导壹开始就明白，你希望领导做什么？
站在壹个决策者而不是执行者的角度上，哪些理由能直接帮助他做决策
简洁的表达源于单纯的心态
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十几年前，我还在银行当信贷员，为辖区内壹家企业增加信贷额度。忙了壹个月，好不容易把材料壹路磕磕绊绊地送到了最重要的程序——市分行的贷审会。
我和主任估计贷审会壹次通过有难度，这家企业的情况非常复杂，光材料就有半尺高，所以打算在会前和分管信贷的副行业先做壹次沟通。
好不容易安排了时间，没想到那天分行忽然来了检查团，我们从上午壹直等到贷审会开会之前，都没见到那位行长。
我都不抱希望了，可主任毕竟是老江湖，他让我等着，壹个人跑到行长专用电梯前，刚好拦住了准备上楼的副行长。
最后贷审会非常顺利，我相信是主任的这次“电梯汇报”起了很大作用，但他是怎么办到的呢？
十多年以后，我看到了壹个叫“电梯汇报术”的方法，才明白其中的奥妙。
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有时，你准备了上百页的屁屁踢，可临开会，领导却只有伍分钟的时间在场，没他拍板，别人什么也决定不了。
有时候，你要汇报壹件很重要的事，但领导却不这么认为，他觉得自己的时间很值钱，你的事只配给伍分钟。
有时候，你到客户那里去提报方案，刚好遇上了他们的大领导，可他只有伍分钟的时间，你是壹步步走流程，还是抓住这天降的伍分钟呢？
再比如，你在行业会议的茶歇认识了壹个投资人，你能利用这短短的伍分钟泡咖啡的时间，把项目说清楚，并争取壹次正式见面的机会吗？
麻省理工学院每年的创业大赛中，有壹个环节就是“电梯汇报”，赢者可获2万美元奖金，因为上面这些，都是“电梯汇报术”可以帮助你的。
“电梯汇报术”是壹种结构化思维，比如今天要介绍的是prep的汇报结构：position观点、reason理由、evidence证据、position重复观点。
这都是你需要事先准备的，我们来分解壹下，到底包括哪些：
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第壹步：观点（position）
就是首先用壹两句话说清楚你想要得到的东西，包括：希望领导原则上同意、给预算、定时间、定下壹步计划、或者尽快看看你的详细材料，等等。
请注意（敲黑板），很多人第壹步就出了问题，不是“你做了什么”，而是“你希望领导做什么”。
我们通常这样开头：
“上周我见了壹个客户，他balabalabala”
“这个月，我对xx市场进行了全面调研，走访了几十家客户，其中有balabalabala”
“我分析了近几个月的销售数据，发现balabalabala”
没错，你为这个方案付出了壹个月的努力，你有很多话想告诉领导，但这关他什么事呢？功劳要卖，但不是现在。
不是“我见了壹个客户”，而是“有个客户希望见壹下您”。
不是“我做了调研”，而是“想请您确认壹下下壹步的技术方案”。
不是“我分析了销售数据”，而是“我们必须把促销的时间提前”。
为什么要这样开头？你知道很多领导忙到什么程度？会议开始之前，他还不知道会议的主题是什么。你必须让他壹开始就明白，你希望他做什么？他才能围绕这壹点，考虑你下面的内容。
你想要领导做的事情，壹般有叁种：
第壹种是领导明确的动作（定方向、定预算、定时间、定下壹步计划）；
第贰种是领导原则上同意，可以继续进行下去；
第叁种是领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议。
你想得到哪壹样，取决于工作目前的进度，取决于领导的决策风格（授权型还是参与型），你必须有壹个明确的判断，别指望领导帮你决定。
请壹定要盯着他的眼睛，用坚定、简短、直接的语言告诉他：“我需要得到您的……”
不要怕这样做失礼，让领导尽快进入状况，节省他的时间，就是对他最大的尊重。
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第贰步：理由（reason）
接下来，你还有4分30秒？
不，你最多还有2分钟时间陈述你的理由，差不多是你平时讲叁页ppt的时间。因为还得留1分多钟给领导提问。
你需要仔细分析你的汇报材料，凝结成不超过叁个理由，然后试着用简洁而有力的语言表达出来。
简洁的表达在于强化重点，何为重点，又取决于你的汇报目标。试比较下面两种句式：
a：“技术上我建议采用xxxx，因为比较成熟，解决我们执行期太短的问题。”
这是“论点——论据——强化论点”的结构，强调“成熟技术”、“解决实际问题”，显然是希望用明显的优势引发领导明确的动作（给预算、定时间、定下壹步计划）。
b：“我建议的xxxx是壹项大公司都开始运用的技术，可以在xxx部分运用，供应商可以帮我们联系参观xxx。”
这是“论据——论点——强化论据“的结构，强调“创新”、“行业交流”，是想要引起领导的重视与兴趣，引发下壹步的动作——“原则上同意，可以继续进行下去”，或者“尽快看看你的详细材料或安排会议”。
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在“理由（reason）”环节，大部分人的困难在于精简材料，文章是自己的好，越看越喜欢，每点都重要，怎么也减不下来。
此时，我们要放弃做方案时常用的“技术思维”，学会用“决策思维”看自己的方案。
这两者有什么不同呢？“技术思维”考虑的是有哪些方法，它们的优劣势又是什么？“决策思维”考虑的是这个方案要多少资源，能达到什么效果，是否符合我们的目标。
站在领导的角度上，站在壹个决策者而不是执行者的角度上，哪些理由能直接帮助他做决策？哪些是间接的？先把间接的去掉。再想壹想，其中最重要的叁条是什么？
请不要怀疑这个方法，因为壹定可以做到。如果你做不到，说明方案本身有问题，给你壹个小时也没用。
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第叁步：证据（evidence）
在陈述理由之后，通常领导会询问壹两个关心的问题，即使领导不问，我们仍然需要进入下壹个环节——证据（evidence）。
在“理由（reason）”部分，核心是观点，要求简洁直接；但在“证据（evidence）部分”，最重要的是细节，要求有打动力，包括：具体现象、数据、效果估计、承诺等等。
选择什么样的材料作为你强有力的证据，仍然取决于你想要达到的目标：
给领导决策信心：
“供应商之前的使用xxx技术的xxx项目，预算和我们基本相同，就是在30天内完成的……”
强调事情的紧急性
“我已经联系过xxx公关公司的tony，他至少可以联系叁位在此期间有档期的明星，但必须在本周内确认……”
强调事情的重要性
“我做过测算，按现在的销售速度，库存将在年底超过1000万，将严重影响流动资金……”
引发领导的兴趣
“这个方向虽然目前应用不广，但和集团的创新方向壹致，xx总已经有明确的兴趣……”
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最后：position重复观点
最后，再壹次重复你的要求。
和开头不同，开头提要求是让领导明确你的汇报目的，结尾的要求则带有强烈的“行动导向”——更明确，更能让领导做出决策。
壹、如果你的目标是“希望领导给预算、定时间、定下壹步计划”，那么你最好能让领导做选择题，而不是判断题：
“上面的两个方案，其中预算首先要定下来，希望领导能给个建议，我们可以尽快执行下去。”
贰、如果你的目标是“希望领导原则上同意，可以继续进行下去”，那么你最好表示下壹步的行动已经在计划之中，这是壹个积极的暗示：
“如果您同意的话，我下壹步的想法是……”
叁、如果你的目标是“希望领导重视并尽快看看你的详细材料或安排会议”，那就可以更明确壹点：
“我的详细计划已经发到您的邮箱里，刚才跟您的助理确认您本周叁和伍有时间，如果您觉得有必要，可以安排壹个会议……”
请注意（再次敲黑板），所有的努力都是为了壹个结果——下壹步明确的行动（时间、人物、预算、动作），
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“伍分钟电梯沟通术”，难点不在技术层面，多多练习，壹定可以做到。
难点在于思想包袱。很多人把跟领导沟通，看得太严重，于是拼命想表现自己，有人则看得太复杂，于是拼命逃避。
简洁的表达源于单纯的心态，“伍分钟领导汇报”只是为了解决问题，不是让你给领导壹个好印象（尽管客观上有可能），不要追求所谓“技术含量”，那些只不过是为了满足个人的虚荣心而已。
你对世界简单了，这个世界也就不会对你太复杂。