正在读这篇文章的你，从事着什么工作呢？
也许，你是壹名白领，坐在冷气强劲的5A级写字楼，拿着壹万出头的工资，每天朝九晚八，带着壹身疲惫回家。虽然积蓄不多，却也在壹直慢慢增长。
又或许，你是壹名应届生，刚刚进入心仪的大公司，虽然奔波在最劳累的第壹线岗位，但壹想到未来的晋升路径和可能性，就踌躇满志。
也许，你们都在这座城市扎根不久，但都梦想着，通过自己的努力打拼，壹步步在公司里站稳脚跟，向上晋升，当上高管，买房，成家，立业。
你有没有想过，这壹切，或许会在未来的几年、十几年内，完全改变？
十几年前，我们会去追求「稳定的职位」。而现在，稳定性正在不断遭到质疑——薪酬倒挂越来越明显，职业经理人空降越来越频繁，企业倾向于招聘新人、年轻人，员工不再谈「忠诚」「安定」，壹两年跳槽比比皆是。
但在不远的将来，也许连「职位」本身，都会成为过去。
未来的社会形态可能是什么样的呢？
企业只保留核心团队，将绝大多数工作以合作的形式分配出去；
绝大多数的个人，将以自由职业者或小型工作室的身份，借由不同的「平台」，跟客户取得联系，并独立为客户提供服务。
大多数的「职位」将彻底消失。
当然，到那时，很可能已经没有「职位」的概念了，取而代之的是「任务」。
如果你不想失业，要么想办法进入企业决策层，要么，就得学会为自己工作。
这并不是想象。
这样的趋势，正在以锐不可挡的速度，不断地改变着我们的生活。
彼得·德鲁克老爷子，早在《巨变时代的管理》壹书中，就写道：
越来越多的公司跟承包商和临时人员合作，合资企业的数目增加，外包业务成长。为壹家公司工作的人，很可能不是该公司的员工。我听过这样壹个预测：在未来的几年内，为组织工作的人中，不隶属于组织的员工数量会远远超过隶属于组织的员工人数。
在2004年《财富》杂志的访谈中，他更是语出惊人：
对于那些没有可能进入管理高层的人的工作，你都应当把它们外包出去。
自从1989年，柯达将大部分信息技术业务外包以来，越来越多的企业开始采用这种方式，对工作进行更加精细的管理，从而提高效率。
根据美国市调机构Statista的报告，2013年，全球IT外包市场总额为2880亿美元，相当于1.8万亿人民币。预期每年以5.84%的幅度成长，在2019年将达到4000亿美元。
这是什么概念呢？相当于壹整个阿里集团的市值（全球第陆）。
德鲁克这样说道：
当你把工作外包给壹名全面质量控制专家，他就是在壹年48个星期为你和其他客户而忙，他把这些工作视为挑战。而如果公司雇佣了壹名全面质量控制人员，那么他壹年只忙陆个星期，其余时间则在写备忘录和找事做。
这就是许多企业的弊病。
在我这几年接触到的企业之中，许多创业团队都受困于壹个问题：人力成本越来越高，且根本无法人尽其用，这造成了大量的资金开支。
非常简单的道理：大多数企业，尤其是中小型企业，由于市场、行业、资源等因素，不可能始终保证工作饱和。在项目与项目的间隙，壹定有大量资源是被闲置的。
那么，他们采取的方式是什么呢？
这是许多中小型企业采用的做法，也是壹种极不健康的方式。
相比之下，外包、众包和合作，是对资源的优化配置。壹方面，企业得以降低成本，提高运作效率；另壹方面，也避免了对员工的剥削。
因此，根据美国劳工局的报告，从1990年到2014年，工会的会员下降了壹半，而自由职业者的比例翻了壹番。
面对越来越高企的人力成本，这是壹个必然的趋势。
很多人对外包的质疑，在于专业能力。他们认为，能够被外包出去的工作，多数是机械的、低层次的、无需脑力的。
真的是如此吗？
2012年，高露洁与Tongal公司进行了壹次合作。后者为高露洁的止汗露产品SpeedStick制作了壹支广告，并由高露洁斥资400万美元，投放在超级碗（美国橄榄球总决赛，广告盛宴）时段播放。
这支广告在凯洛格管理学院当年的广告评选中，名列第12位，排在CK、大众、丰田、可口可乐和百事之前。
这支广告是怎么来的呢？
Tongal公司是壹家众包式代理公司。它举办了壹场为期2个月的竞赛，向社会大众征集广告作品，奖金到达1.7万美元，并最终征集到了这支广告。
同样的案例还有很多。2012年秋天，默克制药公司（Merck）与Kaggle（壹家预测分析众包网站）携手简化药物发现过程。当时的标准过程是利用生命科学技术，对成千上万种化合物壹壹测试，检测它们对所有潜在疾病机制的有效性，效益很低。
为此，默克公司设立了壹场为期8周的比赛，悬赏4万美元，将这壹任务发布给参赛者。该竞赛吸引了238支队伍参赛，收到2500多份提案。
最终胜出者是壹组计算机科学家，他们采用机器学习法，大大简化了这个过程。这个方案也得到了默克制药的认可和推广。
除了众包，许多针对自由职业者的交易市场，也正在兴起。
加州有壹家公司，叫做Upwork（原名oDesk），目前是全球最大的自由职业者市场。它拥有1200万名注册的自由职业者会员，以及500万家客户企业。平均每年发布300万个需求，总额约10亿美元。
类似这样的平台，还有非常多。为了进壹步确保高质量的匹配，它们会深入测量成员的技能，收集成员表现和客户的反馈，整合成大量数据。这些数据被翻译成算法分析，用于支持未来工作的精确匹配。
比起传统招聘网站，它们所能提供的人才，无论数量还是质量上，都要高出不少。
国内也有类似的平台，称为「威客」，例如知名的猪八戒威客网。但由于种种原因，尚未能得到规范化和标准化，发展有限。
不过，近几年来，高质量的创意和专业人才，正在受到国内企业的青睐。
许多投资机构，开始引入「外脑」。它们会选择几个意向行业，外聘该行业的专家，组成智囊团，为投资决策提供信息。甚至让专家参加投票表决，参与企业决策。
许多新兴的创业团队，也开始把运营、市场拓展、推广和流程优化等工作，移交给专业的独立顾问，只保留核心的研发团队。
大量国际4A广告公司的创意人才，为企业操刀文案、设计、营销方案，已经非常常见。许多创意总监，同时也是多家企业特聘的营销咨询顾问。
甚至，在互联网创业领域，从BP撰写，路演PPT制作，网站设计，市场营销策划，到落地执行，早就有了完整的壹整个顾问链条。
我自己就为几家企业，做过品牌建设和市场推广的方案。同样，我身边也有许多朋友，从事着品牌、活动、培训等各方面的独立咨询工作。
这样的好处是什么呢？
企业能够将工作进行更加精细的划分，
这真正实现了最精细的分工合作。
这些因素，带来了壹种全新的趋势：
什么是平台化呢？
传统的企业，是自己把控整个生产链条，将产品打包好，销售给客户。因此，传统企业最重要的资本，是劳动力，或者说是设备。
但这个模式，在叁种阻力的作用下，越来越趋于衰退。
第壹种阻力，是
企业渐渐发现，买断人力和生产资本，并不是壹个好主意。壹方面，这会造成现金流的干涸；另壹方面，大量劳动力所带来的外部性，是臃肿的结构和管理模式，也就是俗称的大公司病。这会造成规模不经济。
第贰种阻力，是
基于壹个地区市场，很容易把企业做大。但如果把市场扩大到全国，全球，过大的规模，就会造成反效果：企业规模越大，每走壹步的难度也就越高。
原因很简单。壹个大企业，每进行任何壹个动作，都必须经过层层的管理和流程，协调内部的角力、矛盾冲突、利益分配，等等。这就很容易使企业在市场面前止步不前。
坚持直营模式的顺丰，近几年在贰叁线城乡的扩张，就遇到了这个问题。
因此，顺丰采取的策略是什么呢？是变相加盟。顺丰鼓励业务员回乡创业，承包乡镇物流点，并与顺丰建立同盟关系。
唯有这样，才能赶上肆通壹达的步伐。
第叁种阻力，是
这是壹个追求
没有人知道，壹个成熟的模式，能维持多久。伍年，叁年，还是壹年？也没有人知道，该在什么时候做出转型，以适应市场的变化。
所以，最好的做法，就是尽可能让自己变得轻盈，保持能够随时随地、随机而动的能力。
那么，「平台化」的企业是什么样的呢？
企业的核心资产，不再是设备和人员，而是
正如我们所知道的：Uber并没有自己的出租车，Airbnb没有壹间房，新东方签了壹堆老师来讲课，网易严选把工厂和顾客连接到壹起，美团和饿了么也没有买下任何壹家餐厅。
这些企业所拥有的，是架构，流程，管理体系，以及有效连接的信息。
简而言之，就是
最典型的例子是苹果。
苹果是全球化生产的典范：来自美国的核心设计，来自英国的ARM处理器，来自日本的闪存，来自韩国的CPU和显示屏，来自台湾的摄像头，来自中国的流水线，被有机整合在壹起，再邮寄到阿拉斯加，分发到全球接近500家零售店，与嗷嗷待哺的消费者见面。
但这里面，使苹果成为全球第壹生态系统的，是什么呢？
并不仅仅是这些硬件，而是APPStore里面超过300万个APP，以及它们背后的开发团队。
这些开发团队，借由APPStore这个平台，与上亿消费者实现了连接。
你能想象由苹果自己研发APP吗？这是不可能的。
再举壹个例子，链家。
链家和顺丰很像。全面实现数字化，都有壹套非常完善的管理系统，极其高效的底层执行力，上下统壹的文化和品牌。都在传统的劳动密集型产业中，作出了颠覆。
链家近两年的战略是什么呢？平台化。
不做中介公司，而是做平台，将客户和经纪人连接起来。通过信用制度和激励体系，将雇佣关系改变为服务关系，实现独立经纪人。
对许多企业来说，这是壹条最可行的路：
不是自己去创造产品，而是做壹个平台，壹个生态系统，将合适的人连接起来，让他们自己产生价值交换。
让我们回到个人的维度。
在这个时代，如果壹家国外的企业需要找设计师，他们会怎么做呢？
他们不会发布招聘，而是会去Dribble或Behance上面，网罗合适的人选，把任务外包给他。
同样，如果企业想招聘壹位开发工程师，要如何验证他的简历和能力？
很多公司是这样做的：上壹下Github，搜索他的账号，看他做过的项目。
这个时代，个人不需要再依附于某个集体。
在十年前，壹名自由职业者，如果想接触到企业，必须通过专业的第叁方代理公司。这就是信息不对称。
但这个时代，互联网可以快速连接到世界上任意壹个人，信息不对称的鸿沟被大大抹平了。
基于兴趣、技能和专业领域的社区，为个人品牌的建立和传播，提供了无限的可能性。
你在任何壹个领域有专长，就可以借由各种平台和社区，去向普罗大众提供价值，换取知名度和影响力。
我壹直强调，在这个时代，学历、出身、就职经历，都无法真正证明壹个人的能力。能证明能力的是什么呢？是你的产出。
假设你在壹家公司长久工作，你所有的成就、经验和知名度，都仅限于这家公司。如果不巧，你壹直专注在某个产品、某个模块，没有牵头带过任何壹个大项目——你拿什么来证明自己的能力呢？
很难。你所有的经验，都局限在这个很小的范围里。如果离开了这家公司，你的经验还能不能派上用场？
所以，去年华为裁撤部分35岁工程师的事情传出来，我的态度是同情——这些工程师，他们非常出色，也积累了许多积蓄，但后面的职业生涯，也许并没有那么容易了。
唯壹不属于公司的、能带走的是什么呢？
所以，这个时代，越来越多的人，专注于个人品牌的建立。参加各种群，与行业和圈子建立联系，参加线下活动、演讲，出书，向公众输出自己的内容……
他们并非以「螺丝钉」的身份为公司工作，而是以
他们的形式，可能是个体，也可能是合伙制的团队、工作室。
他们的客户，可能是公司，也可能是个人。
他们的服务模式，可能是长期合约，也可能是短期服务。
这样的身份，会越来越多：
独立的保险经纪人，理财规划师，品牌咨询顾问，形象顾问，营养师，健身教练，设计师，医生，律师……
也许，
那么，如何迎接这个时代呢？
这肆种能力，是这个时代，壹个优秀的「知识专家」必不可少的。
品牌的本质是什么？是提供差异化的价值。
这个问题，许多人可能从来没有想过。但是，我会建议你，去想壹下。
你最擅长的领域是什么？
你跟其他人相比，最具竞争力的特点是什么？
有没有壹种需求，能跟你的领域建立连接？
这就是你能够提供的价值。
如果你能回答这叁个问题，那么，你完全可以脱离企业，以独立的身份，为客户提供服务。
你要做的，就是持续地发声，让别人听到你。
多做壹些作品，多参加壹些活动，多争取露脸的机会，多管理和控制自己的形象，多发表自己的见解，多帮助壹些人——这些，都是你打造品牌的方法。
你要不断去放大你的名字，让有需求的人知道你，联系你，完成连接。
传统企业中，大家的模式是：老板安排目标，主管分解任务，下属负责执行。
我们习惯了让别人告诉我们「做什么」，然后我们自己去思考「怎么做」。
但是，在个人品牌时代，作为壹名知识专家，你必须比你的客户更专业。
所以，
这就是第贰项能力：发现问题，定义问题，分析问题的能力——亦即认知思维能力。
你必须能够尽可能全面、理性、深度地去看待世界，逐渐形成你自己的观念和思维模型。
这些，是你理解客户、理解问题的工具，也是你最大的武器。
解决壹个问题的方法，可能有千千万万种——但它们最根本的前提，是问题本身是正确的。
学会做正确的事，比正确地做事，重要百倍。
当你开始经营个人品牌时，你会发现，传统的工作模式，已经失效了。
你必须壹个人管理整个项目，从立项，到规划，到执行、收尾。
你必须自己去接触客户，协调沟通，争取他们的满意；
你必须自己去处理资源，整合资源，运用资源；
你必须学会如何高效地利用时间，提高单位时间产出，维持足够的现金流。
简而言之，你必须学会壹件事：
这并不是壹件简单的事情，好在，这也是壹项可习得的技能。
很多知识专家的问题，就是他们太擅长跟「事」打交道，却不擅长跟「人」打交道。
但本质上，壹切的事情，最后的解释权和利益归属是什么？无非都是人。
所以，我壹直说：管理的本质，就是管理人。
如何让自己更有效地应对外界的变化，协调和管理好各利益干系人，这是许多人欠缺的技能，也是亟待提升的技能。
在这个时代，在壹个领域成为专家，并不难。难的是，持续地保持在这个领域的深度。
这是壹个信息高度爆炸的时代，也是壹个个人价值和能力被放到最大的时代。
你所掌握的东西，在明天，还是否奏效？
你的核心竞争力，是否会被其他人掌握？
你所拥有的知识，是否正在成为常识？
这个时代，知识与人之间，再无不可逾越的壁垒。差的，只是时间而已。
这就是终身学习的原因。
很多人问我：为什么壹定要学习？为什么壹定要深度思考？为什么不能得过且过，让自己随波逐流？
——因为，当潮水退去，所有没能回到大海的鱼，都会死。
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作者简介：Lachel，互联网经理人，高效达人，知乎10万关注作者，领英洞察、36氪特约作家。